Memanfaatkan Knowledge Management di PPSDMS

Oleh: Achmad Zaky Syaifudin

Knowledge Management (KM) memang bukan barang baru saat ini. Keberadaannya sudah diakui sebagai disiplin ilmu mulai tahun 1995. Namun belum banyak perusahaan dan instansi-instansi di Indonesia yang mampu mengimplementasikannya agar memberikan keunggulan kompetitif tersendiri. KM tidak bisa dilepaskan dari dua hal, yaitu Teknologi Informasi dan pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM).
PPSDMS sebagai lembaga yang bergerak dalam pengembangan sumber daya manusia strategis tentunya perlu mengkaji lebih dalam tentang KM. Hal itu bertujuan untuk mendapatkan yang SDM terbaik. Mungkin bukan competitive advantage yang dijadikan sasaran, jika PPSDMS mengimplementasikan KM, mengingat posisinya sebagai lembaga sosial nonprofit tak perlu mendefinisikan kompetitor yang mengancam, walaupun ada sejumlah lembaga yang bergerak dalam bidang yang sama. Dalam konteks sosial, berbeda dengan bisnis, yang berlaku adalah prinsip fastabiq al khairat (berlomba-lomba dalam kebaikan). Akan tetapi, PPSDMS harus menjadi learning organization agar visinya tercapai. Bukan main-main memang visi yang ingin dicapai PPSDMS, yaitu mencetak pemimpin-pemimpin masa depan sesuai yang kriteria yang telah ditentukan.
PPSDMS terlihat telah berusaha menerapkan KM secara khas, namun masih dalam skala kecil. Misalkan, pemberian kritik dan saran oleh peserta atau supervisor. Kemudian pencatatan resume materi oleh peserta PPSDMS. Akan tetapi, ada beberapa temuan yang menarik yaitu, belum adanya manajemen yang bisa menjaga akumulasi pengetahuan dari materi dan acara yang telah diselenggarakan. Contoh kasus, pemateri PPSDMS di masing-masing regional, saya tidak yakin seluruh peserta mengingat materi-materi yang telah diberikan oleh narasumber di tiap-tiap regional. Untuk itu diperlukan manajemen terhadap pengetahuan yang didapatkan dari masing-masing narasumber, sehingga ilmu pengetahuan yang telah mengalir dalam PPSDMS tetap terjaga sampai akhir hayat.
Contoh konkrit lain adalah menyimpan slide presentasi yang telah diberikan oleh narasumber. Bisa saja PPSDMS menambahkan fitur ke dalam portal resminya, sehingga masing-masing regional bisa meng-upload setiap slide atau makalah yang diberikan pemateri. Harapannya, dengan adanya sistem informasi tentang materi-materi yang telah diberikan di PPSDMS, maka seluruh peserta di lima kota dapat mengakses kembali materi tersebut, bila mereka ingin me-refresh pengetahuan yang pernah didapatkan.
Selain untuk keperluan internal PPSDMS, manajemen pengetahuan yang dilakukan bisa juga dimanfaatkan untuk keperluan eksternal. Misalkan saja, seluruh materi presentasi di-publish untuk umum. Hal itu akan menambah manfaat dan pengaruh bagi masyarakat umum. Di era teknologi informasi saat ini, informasi atau pengetahuan bisa tersebar ke berbagai belahan dunia dalam waktu yang sangat singkat. Fenomena ini terjadi melalui medium Youtube (portal video gratis), Wikipedia (kamus online), Google (mesin pencari informasi), dll.
Youtube merupakan situs yang memungkinan kita untuk memasukkan (upload) dan mengambil (download) video dari berbagai pengguna internet di seluruh dunia. Layanan Youtube telah membuktikan bagaimana sebaran pengetahuan itu tidak dibatasi ruang dan waktu. Hal yang sama juga terjadi dalam situs TED (Technology, Education and Design), yaitu sebuah konsorsium di Amerika Serikat yang setiap pekan mengadakan kuliah bertaraf internasional. Di TED, para pemimpin, inovator, dan pelaku perubahan di seluruh dunia berbicara secara berkala. Kemudian hasil rekaman video kuliah tersebut dipublikasikan di internet (www.ted.com). Kini petani di pinggiran kota di India atau anak jalanan di pinggir kota Jakarta pun juga bisa mengikuti kuliah tersebut. Asal mereka mampir ke warnet.
Suatu fenomena yang jarang sekali terjadi beberapa puluh tahun yang lalu. Kuliah online ini tidak hanya terjadi di Youtube ataupun TED, namun beberapa pihak lain mulai menggarap hal ini secara serius. Google pun kini juga telah memiliki GooglePlex (http://video.google.com/googleplex), di situ juga kita bisa mengikuti kuliah orang-orang penting di seluruh dunia dari bidang teknologi, sosial, politik, hukum, ekonomi, dll.
Fenomena-fenomena di atas dalam lingkup kecil bisa digolongkan dalam knowledge management yang memang pantas untuk diterapkan oleh PPSDMS. Ada tiga ukuran dalam menilai suatu teknologi informasi, dalam hal ini TI sebagai salah satu aspek KM, yaitu sebarannya, lama penyimpanannya, dan kecepatan ketersampaiannya. Slide materi bila tidak dipublikasi di internet tentu akan menjadi sampah file di komputer kita yang sudah pasti memiliki sebaran yang sangat sempit. Dengan mempublikasikannya untuk umum, maka materi-materi tersebut telah memberikan nilai tambah.
Perekaman video pada setiap materi di PPSDMS tentunya akan menambah lama waktu penyimpanannya. Sangat mungkin sekali materi yang diberikan oleh Bapak Arifin Panigoro, sebagai contoh, masih tetap terjaga 100 tahun yang akan datang dalam bentuk video. Selain juga video ini bisa kita publish di internet, sehingga seluruh pihak di seluruh dunia (minimal di pelosok Indonesia) bisa mengakses video ini dimanapun dan kapanpun lewat internet. Sehingga pihak lain di luar PPSDMS pun akan mendapatkan manfaat pembinaan, khususnya bagi para pemuda. Harapannya, setiap anak negeri dan pemuda Indonesia juga bisa menjadi target PPSDMS untuk mencapai visinya, yaitu mencetak pemimpin masa depan, lewat video materi dan kuliah yang pernah diberikan oleh PPSDMS. Walaupun mereka tidak sempat bergabung dalam pembinaan di asrama. ***

Tumpulnya Knowledge Management di BUMN

Tantangan pasokan bahan baku dan efek domino kenaikan harga minyak dunia semakin menggoyahkan langkah usaha BUMN. Ironisnya, untuk menghadapi tantangan itu hanya ditanggulangi dengan bongkar pasang direksi. Seperti halnya di tubuh PLN yang mencopot Direktur Pembangkitan dan Energi Primer akibat krisis pasokan batubara untuk PLTU. Padahal, ada persoalan mendasar yang dihadapi oleh kebanyakan BUMN dalam menjalankan usahanya. Pengelola BUMN kurang adaptif terhadap proses bisnis dengan tantangan terkini. Selain itu juga terjadi ketumpulan Knowledge Management (KM). Persoalan berulang-ulang yang menyangkut ketersediaan bahan baku , siklus perawatan, inovasi produk dan metode efisiensi mestinya bisa diatasi dengan KM yang bagus. Sehingga krisis pasokan bahan baku , seperti batu bara untuk PLTU, bijih besi untuk baja, kayu untuk pulp dan lain-lain bisa diantisipasi dengan cara koordinasi teknis secara efektif. Sayangnya hal itu masih menjadi kelemahan para direksi BUMN pada saat ini. Menurut Carl Davidson, mengelola knowledge pada hakekatnya adalah bagaimana organisasi mengelola SDM secara efektif. Inti dari penerapan KM adalah komitmen pengetahuan apa yang perlu di-manage dan untuk tujuan meningkatkan apa. Secara sederhana KM adalah dialektika SDM dari berbagai tempat untuk bisa saling berkomunikasi dan curah pikir secara efektif.

Mengelola Pengetahuan

Untuk mengembangkan sistem pengelolaan Knowledge Management di BUMN, diperlukan empat fungsi yaitu : using knowledge, finding knowledge, creating knowledge, dan packaging knowledge. Fungsi itu akan membentuk suatu pengetahuan untuk menjawab tantangan mengenai know-how, know-what, dan know-why, serta menumbuhkan daya kreatifitas dan inovasi guna memecahkan berbagai masalah. Sejarah telah mencatat bahwa keberhasilan perusahaan di Jepang ditentukan oleh kepiawaian mereka dalam hal organizational knowledge creation.

Selama ini para direksi BUMN menghadapi kompleksitas dan ketidakpastian yang besar. Untuk mengambil keputusan yang sensitif diperlukan knowledge sharing. Diharapkan keempat fungsi KM bisa diimplementasikan secara baik di masing-masing BUMN. Kondisi aktual di BUMN tentang pengelolaan knowledge management kebanyakan baru pada tahap using information. Untuk itu perlu ditransformasikan ke using knowledge melalui computer-mediated collaboration dalam bentuk intranet atau web blog; electronic task management, messaging and visualization, group discussion, dan lain-lain. Perlu juga difungsikan finding knowledge melalui web-browsing dan data mining.

Organisasi korporasi perlu keahlian dalam mengalihkan tacit knowledge ke explicit knowledge untuk mendorong inovasi dan pengembangan produk baru.
Menurut Nonaka dan Takeuchi, perusahaan di Jepang mempunyai daya saing karena mereka memahami bahwa knowledge merupakan sumber dari daya saing. Untuk mewujudkan budaya korporasi yang inovatif, maka upaya membangun knowledge sharing perlu dilakukan. Keuntungan knowledge sharing bagi CEO adalah mereka mampu merespon kesempatan secara cepat.

Beberapa perusahaan kelas dunia menyatakan bahwa KM merupakan strategi korporasinya. CEO Rover Group mengatakan bahwa intranet merupakan bagian yang sangat membantu mereka dalam mengaplikasikan learning dan share best practice. General Motors juga memberikan gambaran tentang hubungan di antara knowledge sharing dan strategi. Perspektif dari Shell Exploration and Production salah satunya adalah learning organization yang menuju living company.

David J.Skryme, dalam tesisnya yang berjudul ?The 3Cs of knowledge sharing? pada prinsipnya menyatakan bahwa salah satu tantangan KM adalah menjadikan manusia berbagi knowledge mereka. Untuk menghadapi tantangan tersebut dia menyarankan tiga C yaitu : Culture, Coopetition (menyatukan kerjasama dengan persaingan) dan Commitment. Banyak organisasi korporasi belum mengetahui potensi knowledge (pengetahuan + pengalaman) tersembunyi yang dimiliki oleh karyawannya.

Hasil siset yang dilakukan oleh Delphi Group menunjukkan bahwa postur knowledge dalam korporasi tersimpan dengan struktur 42 % didalam otak karyawan; sisanya 26 % di dokumen kertas, 20 % dokumen elektronik; dan 12% knowledge base elektronik. Riset tersebut memperkuat asumsi umum bahwa knowledge sebagian besar tersimpan dalam pikiran kita, yang disebut tacit knowledge. Tacit knowledge sulit dipindahkan kepada orang lain karena tersimpan pada pikiran masing-masing individu.

Contoh perusahaan yang sukses menerapkan KM sehingga mendatangkan keuntungan luar biasa adalah Nortel. Sejak tahun 2000, Nortel mengalami keuntungan yang besar dibandingkan pesaingnya. Keuntungan tersebut dikarenakan perubahan besar yang mendesain ulang produknya (new product development). Ketika mendesain ulang produknya, Nortel menggunakan pendekatan metode Knowledge Intensive Work yang berbasis pada pengetahuan karyawan.

Ada baiknya para direksi BUMN menyimak cara Nortel untuk me-reengineer front-end New Product Development dan mempelajari KM yang digunakannya. Disitu terlihat gambaran tentang model KM. Salah satu yang melatarbelakangi penerapan KM di Nortel adalah peningkatan kompetisi industri dibidang telekomunikasi. Industri yang antara lain adalah AT&T, MCI, RBOC, dan pelbagai ISP berkompetisi dalam berbagai hal, seperti teknologi, harga, dan layanan.

Strategi jitu yang dilakukan Nortel adalah new development product yang dibangun berdasarkan process oriented KM dengan fokus mengembangkan produk dengan model baru. Proses mendesain ulang new development product di Nortel dikenal dengan sebutan Galileo, sedangkan sistem KM yang digunakan dikenal dengan sebutan Virtual Mentor .

Tujuan utama dari proses Galileo di Virtual Mentor adalah melakukan efisiensi dan leverage asset pengetahuan multidisiplin, meningkatkan new development product decision-making process, menfasilitasi pembelajaran dan pertukaran pengetahuan. Inti dari proses Galileo adalah membuat jalur atau link yang menyatukan pengetahuan untuk tujuan bisnis.

Dari berbagai paparan diatas bisa ditarik benang merah bahwa OKMS menjadikan pengetahuan sebagai aset korporasi yang saMengelola Pengetahuanngat berharga. Sangat relevan dengan kondisi BUMN di tanah air pada saat ini yang membutuhkan semacam Virtual Mentor buatan dalam negeri agar daya saing global BUMN tidak semakin terpuruk.

Benetton (Italia) membuat “masscustomised” pakaian seiring dengan trend warna disain. Data penjualan harian dari seluruh butiknya di dunia terintegrasi dengan CAD dan CIM. General Electric (USA): GE call center sejak 1982 mengumpulkan semua keluhan pelangannya dalam satu database yang dapat dijadikan pedoman  bagi para operator (telepon) nya untuk menjawab keluhan pelanggan via telepon. GE telah memprogram 1.5 juta potential problems dan bagaimana cara menjawabnya dan menyimpannya dalam suatu system. Ritz Carlton. Semua karyawannya diharuskan untuk mengisi formulir dengan informasi mengenai tamu yang dilayaninya. Data ini – termasuk data tentang permintaan khusus oleh tamu hotelnya, tersedia dan dapat diakses oleh semua karyawannya. Pada waktu tamu yang sama menginap lagi di Ritz Carlton, ia akan dapat dilayani sesuai dengan apa yang diharapkannya. KMI ini disebut dengan �Mendapatkan informasi dan pengetahuan dari para pelanggan�

Agro Corp (USA) menjual bibit dan pupuk pada para petani di Amerika. Data tentang kondisi tanah petani digabungkan dengan ramalan cuaca kemudian dianalisis dan dibagikan kepada para petani (melalui tenaga penjualan/marketing) untuk membantu mereka memilih bibit dan pupuk yang paling sesuai agar hasil panennya optimal. Frito-Lay (USA): tenaga penjualan / merchandisernya setiap hari on-the-spot akan mencatat data tentang utilisasi rak untuk semua merek produk yang dijual. Data dikomputasi dan setelah digabungkan dengan informasi pasar kemudian diumpan balikkan kepada pemilik gerai agar mereka dapat optimal dalam utilisasi rak atau space nya. KMI ini dikenal dengan �Menawarkan pengetahuan tambahan bagi para pelanggan�

Dow Chemical USA. Menyimpan 25000 paten nya dalam sebuah data base yang dapat digunakan oleh semua divisi bisnisnya untuk mengupayakan bagaimana paten yang sudah ada dapat menghasilkan revenue yang lebih besar. Pengalaman yang sama kemudian diperluas untuk intellectual assets lainnya, seperti merek produk (brands). KMI ini disebut sebagai “Memperoleh revenue tambahan dari pengetahuan yang telah dimiliki�.

Karena sumber inisiatif untuk ber KM berasal dari luar organisasi, maka ketiga KMI di atas dikategorikan sebagai External Structure Initiatives

3M (USA) dengan 60,000 produk hasil dari proses inovasi internalnya, perusahaan ini memiliki organisasi yang menjaga keseimbangan antara kreativitas dan konservatisme. 3M Value mendorong para karyawannya untuk belajar dan berani mengambil resiko, tapi para manajernya diharuskan untuk mengkaitkan kedua hal tersebut dengan revenue nya. Boeing (USA) adalah perusahaan pertama yang mendisain pesawat terbang secara �paperless�, dengan mengikut sertakan para customernya dalam Tim Disain mereka. Bagi para vendors nya di seluruh dunia juga disediakan database digital yang sama dengan yang dipakai oleh Boeing di Amerika. Buckman Labs (USA): sebuah perusahaan bioteknologi yang mengoptimalkan knowledge sharing dengan membentuk �Knowledge Transfer Department� untuk mengkoordinasikan knowledge sharing. Karyawan terbaik dalam knowledge sharing akan diberi penghargaan � baik secara financial maupun dalam pengembangan karirnya. KMI ini dikenal sebagai “Membangun Budaya untuk saling berbagi pengetahuan�.

McKinsey and Bain & Co.  Dua perusahaan di bidang jasa konsultan manajemen ini mengembangkan “knowledge database” yang berisikan pengalaman-pengelaman dari setiap assignment � termasuk nama anggota tim dan reaksi dari clientnya. Setiap tim diharuskan menunjuk seseorang untuk mendokumentasikan hasil kerja mereka. Chevron menciptakan data base yang berisi tentang “best practice”. Ia berisikan tentang pengalaman mengebor minyak � kondisi lokasinya, solusi inovatif terhadap masalah yang muncul on-site, yang dapat diakses oleh semua karyawannya di seluruh dunia. KMI ini disebut dengan �Kenali, Simpan dan Sebar luaskan Tacit Knowledge yang dimiliki orang per orang�.

Skandia (Swedia) mengukur proses manajemennya dengan menggunakan indicator-indikator  non-finansial. Skandia adalah perusahaan pertama di dunia yang mempublikasikan Intellectual Capital dalam Annual Reportnya. Telia (Swedia): perusahaan telekomunikasi Swedia yang sejak tahun 1990 mempublikasikan laporan tentang SDMnya, i.e. beaya-beaya SDM (dalam profit and loss statement) dan juga investasi di bidang SDM (dalam neracanya). KMI ini dinamai �Mengukur pengetahuan melalui proses dan intangible assets�

Karena sumber dari ketiga inisiatif KM di atas berasal dari dalam organisasi itu sendiri, maka KMI ini dikategorikan sebagai Internal Structure Initiatives

Kategori ketiga dari KMI adalah HR Competence Initiatives, yang mencakup antara lain : �Jenjang Kair berdasarkan KM�, �Menyediakan lingkungan yang kondusif untuk transfer Tacit Knowledge�, dan �Mendukung pembelajaran dengan teknologi komunikasi�

IBM (USA) dan kebanyakan perusahaan besar berbendera Jepang dikenal dengan �Dual Careers�nya. Karyawannya didorong untuk beralih peran antara manajerial dan professional jobs agar mereka dapat memiliki pengetahuan yang lebih utuh tentang perusahaan (Jenjang Karir berdasarkan KM)

Hewlett – Packard (USA) dan Aff�rsv�rlden (Swedia) mendisain ruang kerja kantornya dengan konsep �open spaces� : tanpa partisi atau partisi rendah, agar kontak mata dapat selalu terjadi. Disain ini meningkatkan sharing tacit knowledge dan values di antara para karyawannya. Xerox (USA) menyediakan tempat-tempat yang nyaman di lingkungan kerjanya agar para karyawannya lintas departemen dapat secara rutin berkumpul dan ngobrol. Ini dikenal dengan “distributed coffee pot”.

Sejumlah universitas di berbagai negara (USA, Inggris, Singapore, China) menjual training formalnya dengan bungkus �continual learning� atau �long-life learning� kepada perusahaan-perusahaan  seperti General Electric, Hewlett-Packard, Texas Instruments. Karyawan berinteraksi melalui internet dan e-mail baik antar sesama karyawan maupun dengan instrukturnya (Mendukung pembelajaran dengan teknologi komunikasi).

pembahasan

In short, KM dapat diibaratkan sebagai sebuah jembatan antara Processes dan Practices dalam suatu organisasi. Processes biasanya bercirikan: rutin, terstruktur (managed), menggunakan official channels dan merupakan “explicit knowledge”. Sedangkan Practice memiliki karakteristik: spontan, tidak terstruktur (unmanaged), menggunakan unofficial channels dan merupakan “tacit knowledge”.

Dengan pemahaman KM sebagai jembatan ini, maka 3 knowledge facets nya Bijerse dapat ditempatkan di dalam konteksnya: ada information (isi atau materi) nya, ada capacity (daya tampung atau daya tahan) nya, tinggal bagaimana attitude (perlakuan) kita terhadap �jembatan� itu. Sekalipun jembatan dibangun di atas beton bertulang baja dua jalur dengan daya tahan lebih dari 5,000 ton kalau yang lewat cuma sepeda atau ironisnya malah dijadikan medium untuk graffiti, maka ia akan mubazir. Sebaliknya sekalipun itu jembatan bamboo namun jika dirangkai dan dirawat dengan baik maka sepeda motor atau bahkan mobil pun akan bisa juga melintas mulus di atasnya. Dalam dunia bisnis, this is known as �little ‘a’ that can make a big difference� (can you guess what is it?).

tugas mandiri KM mini cases 1

Analisa Kritis Tentang CIO

Masih Relevankah CIO ?

Bagi pembaca yang mengamati trend di dunia manajemen, maka pasti mengikuti suatu trend yang sangat menarik untuk dibahas. Trend tersebut adalah semakin membaurnya bidang-bidang fungsional di dalam perusahaan dan batas-batasnya menjadi semakin kabur. Dahulu orang beranggapan bahwa kegiatan pemasaran terpisah dengan manajemen sumber daya manusia, terpisah dengan keuangan, terpisah dengan teknologi informasi, dan sebagainya. Kondisi seperti itu disebut vertical enterprise, di mana bidang-bidang fungsional yang terdiri dari pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, operasi dan produksi, serta teknologi informasi menjadi pilar-pilar yang berdiri sendiri-sendiri di dalam perusahaan.
Tetapi saat ini ternyata anggapan tersebut mulai hilang perlahan-lahan. Dalam kegiatan pemasaran, ada aspek sumber daya manusia, yaitu perencanaan sumber daya penjualan, memotivasi tenaga penjual dan sebagainya. Demikian pula dengan keuangan, di mana kegiatan promosi saat ini dapat dianggap sebagai suatu investasi, bukan lagi biaya semata. Nah, dengan demikian, terlihat jelas bagaimana bidang-bidang fungsional ternyata semakin membaur, batas-batasnya semakin tipis, bahkan banyak sekali kegiatannya yang tumpang-tindih.
Perkembangan seperti ini melahirkan konsep yang disebut dengan process enterprise, seperti yang diungkapkan oleh Michael Hammer dan Steven Stanton dalam artikel mereka “How Process Enterprises Really Work” pada Harvard Business Review edisi November – Desember 1999. Konsep process enterprise betul-betul mengubah cara pandang kita mengenai perusahaan, dari pilar-pilar fungsional yang terpisah, menjadi proses-proses yang lintas bidang fungsional.
Pada konsep ini, teknologi informasi memegang peranan yang sangat penting. Secara tegas Hammer dan Stanton mengatakan, “No longer do executives see their organizations as sets of discrete units with with well-defined boundaries. Instead, they see them as flexible groupings of intertwined work and information floews that cut horizontally across the business, ending at the points of contact with customers”.
Pada kondisi ini, dunia bisnis mulai mempertanyakan, masih relevankah jabatan-jabatan fungsional yang ada saat ini seperti CFO, COO, CIO, dan sebagainya ? Bukankah trend yang terjadi sekarang menuju ke process enterprise ? Kita sempitkan perhatian kita ke dunia teknologi informasi. Pertanyaan yang menggelitik tentu adalah, “Masih relevankah CIO ?”.
Trend ini semakin diperkuat dengan artikel pada Harvard Business Review edisi Maret – April 2000, yang berjudul “Are CIOs Obsolete ?”. Artikel ini merupakan rangkuman pendapat dari enam orang komentator,yaitu Dawn Lepore (CIO Charles Schwab), Jack Rockart (dosen MIT), Michael J. Earl (profesor London Business School), Tom Thomas (CEO Vantine, mantan CIO Dell, mantan CIO Kraft, mantan CIO 3Com), PeterMcAteer dan Jeffrey Elton (Giga Information Group, mereka berdua telah mewawancarai ratusan CIO). Artikel ini dibuka dengan kalimat yang provokatif, “Are information technology and strategy now so much a part of each other that all senior managers are – or should be – “information officers” ? If so, has the position of CIO outlived its usefulness ?”.
Menarik untuk disimak bahwa keenam komentator di atas sepakat (walaupun mereka menuliskan komentarnya secara terpisah) bahwa sekarang sedang terjadi pergeseran paradigma mengenai CIO. Dahulu barangkali bisa diterima bahwa CIO lebih banyak berkutat di permasalahan teknis teknologi informasi. Tetapi sekarang, CIO adalah bagian dari suatu kelompok yang membuat perencanaan stratejik perusahaan. Seorang CIO harus mampu mengimplementasikan teknologi informasi yang relevan untuk menunjang strategi perusahaan. Dengan demikian, seorang CIO adalah seorang strategist, bukan semata seorang technician atau engineer.
Dawn Lepore dengan tegas mengatakan, “Here [at Charles Schwab], the title [CIO] has always reflected an evolving senior management active role in strategy development and respected for input on all fronts. I have always been a peer to various business heads”. Sementara itu berkaitan dengan tantangan seorang CIO saat ini, Lepore mengungkapkan, “CIOs should ask themselves if they are adding the kind of value that would influence strategy discussions. Do I have the broad understanding of the business ?”. Jack Rokart melihat dari sisi yang lain, “But all those who have predicted the demise of the CIO and his organization have consistently ingnored two important factors that are transforming companies and, therefore, IT and its management : sweeping changes in the way that business operate and even more dramatic changes in the technology that is available”. Micheal J. Earl dengan tegas mengatakan, “It is possible to imagine a CIO who is responsible for strategy, change, and information resources”.
Saya menyimpulkan beberapa hal dari komentar keenam pakar pada artikel tersebut, serta artikel yang ditulis oleh Michael Hammer dan Steven Stanton. Pertama, paradigma mengenai CIO memang sedang berubah, dan memang harus berubah, yaitu dari berkutat seputar permasalahan teknologi informasi semata, menjadi meluas ke strategi bisnis perusahaan, dan seorang CIO juga bagian dari pembuat keputusan stratejik perusahaan. Tugas seorang CIO tetap berkaitan dengan teknologi informasi, tetapi dia adalah seorang strategist. Kedua, perubahan tersebut terjadi akibat trend dalam manajemen dan bisnis, dari vertical enterprise menuju process enterprise yang membuat semua bidang fungsional membaur, sehingga seorang CIO juga harus mampu berbicara dalam “bahasa bisnis”, dan tidak hanya “bahasa teknologi”. Pada process enterprise, semua pejabat tinggi atau manajemen senior di masing-masing bidang fungsional sudah membaur, tidak terpisah satu dengan yang lain sama sekali, walaupun masing-masing memiliki fokus perhatian yang berbeda. Dengan demikian, CIO juga dituntut untuk memiliki pemahaman mengenai bisnis dan strategi. Ketiga, jika seorang CIO tidak mampu mengikuti kondisi tersebut, maka dia menjadi tertinggal (obsolete), dan tidak relevan lagi untuk kondisi bisnis saat ini, apalagi di masa mendatang. CIO seperti inilah yang disebut dengan obselete pada judul artikel di Harvard Business Review tersebut.
Bagaimanakah kondisi di Indonesia ? Sepanjang yang saya amati dan dari pertemanan dengan beberapa CIO atau yang lebih rendah, IT Manager atau IT Executive, saya menyimpulkan bahwa kondisi kita di Indonesia berada dalam masa transisi. Apa itu masa transisi ? Saya menggunakan istilah ini untuk menggambarkan tiga hal, yaitu (1) sebagian dari para CIO, IT Manager, dan IT Executive di negeri ini masih berkutat di masalah teknikal dan kurang memperhatikan hubungan antara teknologi informasi dengan strategi bisnis perusahaan, sementara sebagian lagi sudah memperhatikannya, dan (2) umumnya mereka yang masih berkutat di masalah teknikal ini sudah mulai menyadari bahwa mereka pun tidak boleh mengabaikan strategi bisnis perusahaan dan mereka merasa perlu adanya upaya-upaya ke arah sana. Inilah yang saya maksud dengan masa transisi, serta (3) hanya sebagian kecil dari mereka yang tetap bertahan bahwa mereka hanya perlu memfokuskan perhatian kepada permasalahan teknis teknologi informasi semata.
Sebagai mantan praktisi di bidang teknologi informasi dan sekarang menjadi pengamat, saya sangat gembira dengan situasi transisi tersebut. Memang belum ada penelitian resmi yang dilakukan untuk membuktikannya. Jadi, jabatan CIO masih tetap relevan. Hanya saja, mereka yang tidak mampu dan tidak mau mengikuti perubahanlah yang menjadi tidak relevan alias obsolete.

Masih tentang CIO

Pada artikel ini, saya akan membahas sebuah pendapat yang menarik. Pendapat ini mengatakan, kita tidak butuh CIO sama sekali. Di masa yang akan datang, teknologi informasi akan berbaur dengan semua bidang fungsional di dalam perusahaan, sehingga setiap manajer juga merupakan manajer teknologi informasi, dan tidak perlu ada satu bidang khusus yang mengurusi teknologi informasi. Menarik bukan ? Jika seandainya semua bidang fungsional di dalam perusahaan sudah dipenetrasi oleh teknologi informasi, apakah kita masih membutuhkan seorang CIO yang khusus mengurusi teknologi informasi ?
Lebih dari 20 tahun yang lalu (sekitar tahun 1980), Michael Porter, seorang guru besar manajemen di Harvard Business School mengeluarkan teori value chain pada bukunya yang berjudul “Competitive Strategy”. Teori ini menjelaskan bagaimana proses penciptaan value terjadi di dalam perusahaan melalui suatu aktivitas utama disertai aktivitas pendukung. Menurut Porter, secara umum aktivitas utama terdiri dari logistik ke dalam (inboud logistics), operasi dan produksi, logistik ke luar (outbound logistics) atau distribusi, pemasaran dan penjualan, serta layanan kepada pelanggan. Sedangkan aktivitas pendukung semua aktivitas utama di atas secara umum terdiri dari pengadaan (procurement), manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi (termasuk teknologi informasi), serta infrastruktur kantor yang terdiri dari keuangan, akuntansi, dan administrasi.
Ada dua pertanyaan yang muncul berkaitan dengan teori value chain di atas, (1) apakah mungkin semua aktivitas pendukung melebur dengan aktivitas utama ? serta (2) apakah semua aktivitas pendukung bisa dialihdayakan (outsourcing) ?
Pertanyaan pertama dalam dijawab dengan fenomena manajemen sumber daya manusia (SDM). Jika anda pertama kali belajar mengenai manajemen SDM, maka anda akan mendengarkan semacam doktrin bahwa setiap manajer adalah manajer SDM (every manager is a human resource manager). Tentu saja ini benar. Setiap manajer tentu juga mengelola manusia sebagai bawahannya, dan mustahil seorang manajer tidak memiliki kemampuan mengelola manusia. Tetapi apakah ini berarti sebuah perusahaan tidak lagi membutuhkan seorang manajer SDM ? Tunggu dulu, implikasinya tidak mesti begitu. Manajemen SDM, seperti halnya bidang manajemen yang lain, memiliki dua aspek, yaitu aspek stratejik dan operasional. Tentu saja, setiap manajer dapat menjadi manajer SDM pada aspek operasional. Tetapi apakah memungkinkan seorang manajer menjadi manajer SDM pada aspek stratejik ? Tetap harus ada satu orang yang bertanggung jawab terhadap manajemen SDM di dalam perusahaan, terutama pada aspek stratejik, sehingga keberadaan manajer SDM masih tetap relevan.
Hal yang sama juga terjadi pada bidang teknologi informasi. Jika teknologi informasi bukan merupakan sesuatu yang stratejik di dalam suatu perusahaan, maka tentu saja tidak dibutuhkan seorang CIO. Tetapi sebaliknya, jika teknologi informasi merupakan sesuatu yang stratejik (competitive weapon) untuk perusahaan tersebut, apakah akan diserahkan kepada orang mengurusi proses utama pada value chain tadi ? Tentu saja tidak mungkin. Sesuatu yang stratejik harus dikelola dengan konsentrasi tinggi dan terkoordinasi dengan jelas. Dengan demikian, keberadaan seorang CIO tetap relevan di dalam perusahaan tersebut, walaupun perannya adalah sebagai aktivitas pendukung pada value chain. Aspek operasional bisa diserahkan kepada manajer yang lain, tetapi aspek stratejik harus berada di tangan si CIO.
Kemudian mengenai alih daya (outsourcing). Mungkinkah semua proses pendukung di dalam value chain dialihdayakan ? Jawabannya, jelas sangat mungkin. Tetapi sekali lagi, ini tidak berarti dengan otomatis menghilangkan peran CIO atau pun eksekutif bidang pendukung lain dalam value chain, yaitu SDM, keuangan, dan akuntansi. Teori alih daya mengatakan bahwa sebuah perusahaan hanya boleh melakukan alih daya untuk aspek operasional saja, dan jangan melakukan alih daya pada aspek stratejik. Sebuah bank bisa saja melakukan alih daya untuk operasional semua ATM, atau sebuah perusahaan penerbangan bisa saja melakukan alih daya untuk operasional reservasi tiket melalui sistem komputer Galileo, SITA-Gabriel,dan sebagainya, tetapi tidak mungkin dia melakukan alih daya untuk aspek stratejik di bidang teknologi informasi, seperti arsitektur sistem informasi perusahaan secara keseluruhan, rencana stratejik utilisasi teknologi informasi untuk penciptaan value bagi pelanggan, dan sebagainya. Ini mirip dengan tentara legiun asing di Perancis di masa lampau, di mana tentaranya boleh orang asing, tetapi komandannya mesti orang Perancis.

pembahasan

saya tetap mengatakan bahwa CIO masih tetap relevan, dengan semua argumen di atas. Peran seorang CIO pada aspek operasional bisa saja dipindahkan ke bidang lain di dalam perusahaan, seperti teori process enterprise yang diungkapkan oleh Michael Hammer dan Michael Stanton dalam artikel mereka “How Process Enterprise Really Work”, tetapi aspek stratejiknya tetap tidak bisa dialihkan, karena akan menimbulkan ketidakefisienan. Bayangkan jika COO, CFO, dan sebagainya, juga harus membuat perencanaan stratejik teknologi informasi, tentu sangat tidak efisien.
Demikian pula dengan alih daya (outsourcing). Alih daya hanya dimungkinkan untuk aspek operasional, tidak untuk aspek stratejik. Dengan demikian, keberadaan seorang CIO tetap relevan untuk hal-hal yang sifatnya stratejik di dalam perusahaan. Untuk bisa berbicara para tingkat stratejik, seorang CIO juga harus mampu berbicara dalam “bahasa bisnis” dan tidak hanya “bahasa teknologi”.

KNOWLEDGE MANAGAEMENT

“ NOVO NORDISK “

RESA PRAKOSO 1000889161

ROZI ERRY JAYANDI 1000890213

YUDI PRAYOGO 1000890226

IRFAN NURHAKIM 1000887635

SYARLY ANDRIZAL 1000887175

KELOMPOK 05

LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

Novo Nordisk satu / s didirikan pada 1989 sebagai hasil dari satu merjer dari dua perusahaan farmasi Denmark, Nordisk Gentofte dan industri Novo satu / s, punyai yang tadi adalah pada kompetisi sengit dengan satu sama lain. Kedua-duanya perusahaan didirikan pada 1920s dan berdua adalah memimpin penyalur dunia dari hormon insulin sebelum merjer. Hari ini Novo Nordisk, siapa markas besar ditempatkan baru ke utara detiknya dunia produsen paling besar dari hormon insulin, yaitu dipergunakan pada perlakuan dari kencing manis, dan dunia produsen paling besar dengan enzim industri, yaitu dipergunakan pada industri makanan seperti halnya untuk penghasilan dari deterjen. Produk farmasinya lain meliputi persiapan hormon untuk penggunaan ginecologis, pertumbuhan hormon manusia, dan satu persiapan untuk perlakuan dari hemofilia. Untuk perdagangan berjangka yang dapat diduga perusahaannya Novo Nordisk strategi betul-betul bentuk oleh arahnya untuk tersisa satu penyalur pimpinan dari pengiriman hormon insulin dan hormon insulin sistem. Bisnis farmasi bertanggungjawab lebih dari 75% penjumlahannya Novo Nordisk jual. Perputaran perusahaan berada di dalam daerah dari 20,000 juta krone Denmark, yaitu $1,800 juta.

Novo Nordisk adalah salah satu perusahaan paling besar di Denmark, tapi dengan standar dunia ini adalah kecil untuk satu perusahaan farmasi. Di seluruh dunia pekerja perusahaan beberapa 15,000 orang-orang dan ini diwakili oleh secara keseluruhan operasi dimiliki pada 68 negara. Ini punya fasilitas pabrikasi pada tujuh negara. Seperti halnya, Novo Nordisk adalah salah satu Denmark paling menginternasionalisasikan perusahaan. Ini adalah tidak ada pernyataan dilebih-lebihkan untuk mendeskripsikan perusahaan sebagai satu pengetahuan mendasari organisasi. Melihat yang tidak kurang dari 3,000 stafnya sibuk dengan r D dan sekitar 16% pendapatan penjualannya diinvestasikan ke dalam aktivitas ini, kata mutiara perusahaan mungkin juga menjadi ‘ pengetahuan adalah bisnis kami.

Berada di dalam bisnis farmasi, Novo Nordisk adalah satu secara etis perusahaan sadar. Di Denmark, Novo Nordisk dirasa sebagai satu padat, kalau sedikit banyak secara kebiasaan perusahaan dipikirkan, tapi ini akan disalah mengira untuk mempengaruhinya sebagai konservatif. Pimpinan eksekutive, Ovlisen marah, adalah salah satu Denmark paling pemimpin bisnis dihormati, dan perusahaan yang punya tidak ada masalah menarik murid terbaik di Denmark dari berbagai pengetahuan, bisnis dan disiplin lain. Sebagai satu alat permainan kekecilan pada satu industri hampir terkenal karena nama buruk untuk besar-besaran merjer, dan merjer tidak berhasil pada satu dengan sama besar-besaran, keprihatinan Denmark mengetahui bahwa ini harus cepat dan inovatif kalaunya adalah untuk membantah perhatian tidak disukai dari salah satu korporasi besar. Perusahaannya Novo Nordisk budaya adalah berlandaskan satu sistem nilai kuat, cerminkan yang keinginannya untuk dikenal sebagai pengetahuan berdasar, etis dan internasional di pandangan. Perusahaan diketahui agar hati-hati dari iseng manajemen, yaitu lihat sebagai gairah jangka pendek yang yang dapat membelokkan staf kuncinya dari tugas utama seperti memelihara hubungan baik dengan sangat tinggi jaringan internasional berbeda dari pemegang taruhan, siapa meliputi satu adakalanya tekan bermusuhan dan golongan berpengaruh yang dikaitkan tentang penggunaannya perusahaan dari binatang laboratori dan teknologi gen.

Seperti halnya kasus dari semua merjer, bersama-sama datang dari kedua-duanya perusahaan saing in1989 menciptakan tegangan dan pergeseran, tapi membunyikan manajemen terus terpakai dan perusahaan baru mendirikan sokong dengan paling karyawan dengan tanpa melihat afiliasi sebelumnya mereka. Tapi, seperti kami harus temukan, pada awal ke pertengahan – 1990s perusahaan mulai untuk menderita penyakit satu kelumpuhan rangkak. Ini sedang menjadi terlalu berat di bagian atas dan berlalu urus. Seperti dengan karyawan bahkan di Denmark, dan ini dikenal itu beberapa karyawannya perusahaan pada negara lain rasakan dengan sama dilepaskan. Ini cetuskan sejumlah prakarsa untuk mengurangi rasa dari keterpencilan dan meningkatkan keduanya komunikasi vertikal dan horisontal. Antara lain, ini kembangkan konsep dari Novo Nordisk Cara dari Manajemen dan ideal lain untuk menganjurkan baiknya praktek sepanjang perusahaan pada tiap periode kelipatan tingkat, pada tiap periode kelipatan lokasi. Satu inisiatif, memfokuskan pada satu kebutuhan diidentifikasi untuk membuat cabang internasional merasakan lebih terbelit dan berharga pada perusahaan, apakah pokok materi dari studi kasus ini.

Ini akan, bagaimanapun, jadilah bersalah kepada pembicaraan dari kekecewaan dan di tidak ada titik pada riwayatnya perusahaan dapatnya menjadi disebutkan bahwa manajemen perusahaan dengan serius salah mengadili keadaan atau segan untuk memperkenalkan inovasi ketika perlu. Satu indikator dari kesehatan fundamental dari manajemennya Novo Nordisk adalah fakta yang perusahaan berada di dalam daftar keberuntungan dari 100 teratas terbaik mengoperasikan korporasi. Karenanya Novo Nordisk mendekati ke manajemen adalah apapun satu model untuk lain secara internasional keprihatinan beroperasi di Denmark, sekalipun mereka berada di dalam sangat sektor bisnis berbeda.

Prakarsa untuk meningkatkan komunikasi dan transfer berharga sepanjang perusahaan di seluruh dunia dihasilkan pada ciptaan dari satu khusus 14 – kuat taskforce memanggil facilitators. Sebagai nama siratkan, mereka berganti akting agen lebih seperti katalisator dibandingkan penegak. Sebelum kami menguji asal mula dari konsep facilitator dan pembahasan ini di aksi, kami perlu mengetahui tentang Novo Nordisk Cara dari ideal Manajemen dan yang lain karena bagian dari tugasnya facilitators adalah untuk meningkatkan pemufakatan dan, kalau perlu, kuatkan kepatuhan dengan ajaran ini. ‘Kepatuhan ’ adalah satu kata kuat, tapi ini tidak boleh menjadi terlupakan tersebut, sebagai satu perusahaan menghasilkan biotechnology produk kesehatan pelayanan, stafnya harus selalu sadar bahwa satu jalan pintas sini atau satu memaafkan malpraktek di situ dapat dengan mudah membawakan perusahaan ke dalam noda, singkapkan ini untuk menekan penelitian dengan cermat di seluruh dunia, atau bahkan darat ini pada satu pengadilan.

VISI 21 DAN NOVO NORDISK CARA DARI MANAJEMEN

Merjer pada 1989 Nordisk Gentofte dan Industri Novo haruskan satu platform lagi strategis untuk perusahaan baru kesatuan. Pada awal 1990s unsur dari platform ini mencurah ke dalam tempat seperti Penampakan 21, yaitu satu kombinasi pernyataan misi dan setelan dari ajaran untuk pemandu pemikiran bisnis dari Novo Nordisk sebagai satu keprihatinan global, seperti halnya satu kode etis bagi seluruh manajer dan karyawannya, dengan tanpa melihat status dan lokasi. Penampakan 21 diringkas di bawah pada tiga unsur: penggunaan kami, misi kami, dan cara kami:

Visi 21: Penggunaan kami

Bisnis kami adalah untuk menemukan dan memasarkan produk yang memuaskan kebutuhan sebenarnya meningkatkan jalannya orang-orang hidup dan mengerjakan.

Kami menemukan baiknya jalan untuk memperangi beban dari penyakit dan untuk menyediakan solusi biologi yang berkelanjutan ke masalah industri.

Visi 21: Misi kami

· Kami harus menjadi terbaik pada bisnis kami dan satu tempat hadapi tantangan untuk kerjakan

· Kami harus menumbuh sebagai satu perusahaan independen, membuat terpenting bisnis, orang-orang, dan keputusan kebijakan kami sendiri

· Kami harus mengejar inovasi pada semua aktivitas kami dan dengan agresif membangun posisi kepemimpinan pada pasar kami

· Kami harus membuat Novo Nordisk pelanggan kami mitra disukai

· Kami harus menyampaikan satu kinerja keuangan yang kompetitif

Visi 21: Cara kami

Bertanggung jawab Masing-masing sebesar kami akan yang dapat dipertanggungjawabkan untuk perusahaan kami, rekan sejawat kami

dan kami sendiri untuk mutu dari upaya kami, untuk menyokong untuk gol kami, dan untuk mengembangkan nilai budaya dan setelan kami

Ambisius Kami harus menyetel standar paling tinggi pada segalanya kami lakukan dan jangkauan

menantang gol

Terbuka dan jujur Praktek bisnis kami harus terbuka dan jujur untuk melindungi

Integritas dari perusahaan dan masing-masing karyawan

Dekat dengan pelanggan kami Kami harus mencari kesederhanaan pada semua proses bisnis kami, berbagi

Keterangan, dan mendorong inisiatif seperti dekat dengan tukang pakaian kami seperti

Kemungkinan ke daya pribadi pelepasan dan untuk secara konstan meningkatkan

Kinerja

Siap untuk ubah kami harus foresse berganti dan mempergunakan ini untuk keuntungan kami. Satu berkelanjutan

Dialog di antara manajemen dan karyawan harus memastikan tersebut

Pelatihan pribadi dan aktivitas pembangunan memperkuat kami

Perusahaan dan terjamin employability dari karyawan kami,

Terutama diantara Novo Nordisk

Bertanggung jawab jiran Kami harus seluruh dunia perlakuan bisnis kami seperti secara sosial